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第五章
卡崔娜記事：做對的事，然後得分

我們在第三章曾說過，沃爾瑪不斷飽受批評，從對環境的負面影響、公司為員工提供不足的醫療保險，到社區抵抗沃爾瑪新店開幕，不一而足。在歷經多年的批評之後，這家公司終於因為它最擅長做的事而受到讚賞：風災過後，有效率且快速地將商品送到人們眼前。卡崔娜代表的不僅是讓人注目的救援努力，更標記了商業史上努力重建商譽的行動起點。

沃爾瑪藉由做對的事以強化商譽
沃爾瑪能迅速應變並非意外，而是嚴密準備與執行的成果，以及其在物流、供應鏈管理的優勢。當卡崔娜颶風在2005 年8月29 日侵襲路易斯安納州的海岸時，沃爾瑪也準備好了。主要重點為協助沃爾瑪員工因應災難，以及保護受影響的店面盡早重新開張，公司的緊急營運中心也動員起來填補救援行動不足之處。根據沃爾瑪業務持續及全球安全總監傑森．傑克森所言：「我們和社群、非政府組織、民間企業及政府官員針對各種層面攜手合作，涵蓋資訊、溝通、能源支援、燃料及避難等等。我們為非屬沃爾瑪的機構提供發電機，把基本需求帶進什麼都沒有的社區，並提供將近2,500 部拖車緊急供應物資。」

災難救援是最明顯的案例之一，最能看清楚試著要把事情做對的企業。近年來，這個主題一直被放在「策略性企業社會責任」（strategic corporate social responsibility）脈絡下檢視。

這些作為通常都出於真誠的人道主義動機，也讓企業受惠。策略性企業社會責任主張，透過參與有益於社會的行動，企業更能達成商業目標；也就是說，企業可以藉由做好事而把事做好。本章將探討「藉由做對的事以強化商譽」的策略。

找出有利的社會責任模式
麥肯錫（McKinsey & Co.）前任全球董事總經理印恩．戴維斯（Ian Davis）指出，企業需要獲得可持久的社會接受度，這是全球商業界重要新興趨勢之一：「大企業的角色和行為，將要接受愈來愈嚴格的檢驗。當企業拓展全球觸角，當大眾對環境議題提出愈來愈強的經濟要求，社會對大企業的疑慮很可能也隨之增加。在世界許多角落裡，若一般人不了解也不願接受現代全球商業意識型態的宗旨（比方說，股東價值、自由貿易、智慧財產權以及利潤分配），企業永遠不會受人歡迎，尤其是大企業。然而，企業是可以受到更多讚賞的。領導者必須將智慧的主張展現在社會面及經濟面，為社會福祉做出巨大貢獻。」

這項主張並非道德問題（重點不在於企業應做什麼），而是策略的問題。重點是，企業若要在今日的環境下成功，它們必須做什麼；無論企業的動機純粹是利潤，或是其他超越提高股東價值的目標。換句話說，這項議題的重點不在於商業道德，而是管理做法。

現在，問題變成「企業社會責任要在何種條件下，以及要做到什麼程度，才是成功的策略？」以及「企業社會責任能否及何時能強化商業組織的表現？哪種企業應該採行這類策略？以及如何制訂企業社會責任策略？」

將企業社會責任當成策略，第一個問題是「這樣做到底有沒有用？」在管理文獻中，會用企業「必須付出代價才能符合環保」或者企業能否「藉由做好事來把事做好」這類觀點來闡述這個問題。大量的文獻試著去驗證，參與企業社會責任活動的公司財務績效是否真的更好。管理學者們在這個問題上爭論不休。某些研究發現會有微小的正面影響，有些找不出影響，有些則出現負面影響。

請注意，要把企業社會責任當成商譽策略的前提是，某些重要的利害關係人懷抱著道德價值觀，願意且能夠據此行事。這些受道德影響的行為人可能是價值鏈中的一環（客戶、員工或投資人），或是外部的利害關係人（非政府組織、記者、政治人物等）。在這些條件下，企業就可以建構企業社會責任策略，以創造價值或降低風險。